Компания “ПроАгро” с большим удовольствием констатирует, что спикеры конференций становятся нашими друзьями и партнерами. Людмила Богуш-Данд, учредитель тренинговой компании “Студия управления временем BogushTime”, запомнилась участникам конференции “Корпоративные коммуникации и управление агрокомпанией” своим неординарным выступлением, умением вовлечь слушателя в процесс обсуждения темы, практическими рекомендациями и эмоциональностью. Вопросы, которые будут рассматриваться на III Аграрной HR-конференции, хорошо изучены Людмилой Богуш-Данд и эксперт готова поделиться своими наработками. Предлагаем Вашему вниманию статьи Людмилы, которые помогут HR-специалистам по-новому взглянуть на привычные, казалось бы, формулировки. А вот полное экспрессии и полезных советов выступление Людмилы Богуш-Данд Вы сможете послушать 17 марта 2017 года в Киевском Гольф Центре на III Аграрной HR-конференции.
Мотивация как привидение – все о ней говорят, но никто не видел…
Шутки шутками, но не без доли правды.
Ведь так много размышляют о мотивации, постоянно изучают ее и пишут о ней. Казалось бы, уже давно могли бы все по полочкам разложить. Все ж таки − не на Марс лететь за данными. Вот они тут ходят, человеки-сотрудники, ходят − смотри, изучай, применяй. Но не получается, почему-то. А почему?
Начнем с того, что надо четко отличать мотивацию от стимулирования. Слово “стимул” произошло от латинского stimulus, что дословно означает “заостренная палка”. Технология работы со стимулами простая: уколол стимулом – получил результат, не уколол – не получил. То есть, самое главное в стимулировании – это необходимость стимулировать постоянно, без остановки.
Более того, к стимулам живые существа привыкают, толстую кожу отращивают и перестают реагировать. А если стимул хороший, вкусный, то тоже адаптируются, замечать перестают, более сильных вкусов требуют. Это ведь понятно, да?
А почему я об этом говорю сейчас? Потому что, если не отличать мотивацию от стимулирования, то вы будете вроде как “мотивировать”, а это работать сначала будет, а потом станет все менее и менее эффективным, пока не перестанет срабатывать вообще. И это означает, что не было никакой мотивации, а вы просто не разобрались в вопросе.
Потому что мотивация со временем не падает, а растет. А вот стимулирование, наоборот, через время начинает терять свою силу. Значит, первое, что нужно сделать руководителю – хорошо разобраться в том, где стимулирование и где мотивация.
Слово “мотивация” основано на слове “мотив”, то есть повод или побудительная причина для совершения какого-либо действия. А поводом называется (1) либо какое-то обстоятельство, способное быть основанием для чего-либо, или (2) ремень, с помощью которого лошадь направляют в нужную сторону.
Для нас с вами это означает, что мотивация напрямую связана с ситуацией, в которой человек работает, не с условиями, которые вы ему предоставляете, а именно самой ситуацией, то есть состоянием компании, настроением людей, перспективами развития и положением на рынке.
Когда-то даже были проведены исследования того, насколько различные факторы влияют на мотивацию. Так вот, именно те, что большинство руководителей считают основными мотивирующими компонентами, оказались совсем не так влиятельны! Например, первое, во что все упираются – заработная плата. Да, вас довольно часто спрашивают именно о ней. Но о чем еще спрашивать тогда, когда ничего другого все равно не узнаешь компании? Ведь уровень зарплат это то, что является просто очевидным показателем того, чего можно от компании ожидать, правда?
Но разве не видели вы в свой жизни людей, которые работают в компании, где уже давно ничего не платят, а они все надеются и верят, что дела пойдут лучше? Уверена, что видели и, более того, даже хотели, чтобы ваши сотрудники были настолько же лояльны к компании.
Так вот, есть факторы, которые не являются ни мотивационными, ни стимулирующими – их называют гигиеническими, то есть обеспечивающими выживание. И зарплата, наравне с условиями труда, относится к таким факторам: если данного количества денег человеку на жизнь не хватает, то при всей своей любви к компании он уйдет искать лучшее место, будет плакать, но уйдет. А вот если человеку денег достаточно, то добавляя ему зарплату вы, наоборот, снижаете его мотивацию, потому что понижаете уровень необходимости. Или хорошие рабочие инструменты: без них человек не может хорошо работать, но и с ними совсем не обязательно работать станет. То есть здесь какой-то подвох. И называется он уровнем необходимости.
Об уровне необходимости вообще стоит поговорить именно рамках темы мотивации.
Что же такое мотивация, стоит раскрыть наконец-то. Мотивацией является собственное, внутренне стремление самого человека что-то делать. Причем, мотивация у человека есть всегда, даже если он вам говорит, что не мотивирован. Ложь! Мотивация есть всегда. Потому что это его личное стремнине к действию. И понять мотивацию человека легко – достаточно просто посмотреть на то, какие действия он совершает. Вот что он делает – на то и мотивирован.
Работает – значит, смотивирован работать. Жалуется – смотивирован жаловаться. Шантажировать – значит, смотивирован шантажировать. Понимаете? Человек всегда сначала сам себе создает мотивацию и потом действует в соответствии с нею. То есть он как бы смотрит на будущую выгоду, а потом действует так, чтобы это получить. А выгоды у людей бывают разные, кому-то выгодно быть здоровыми, а некоторым выгодно болеть. Кому-то выгодно деньги зарабатывать, а кому-то выбивать из начальства. И выгода эта напрямую связана с тем, что человеку нужно для жизни и какие способы получения этого он считает приемлемыми.
И если говорить, например, об уровне необходимости, то если человек в качестве зарплаты получает сумму большую, чем ему нужно на его потребности, то он бессознательно производит простейший расчет: так, денег на месяц мне нужно Х, а мне дали 2Х – значит, можно теперь один месяц не работать, запас есть. Именно с этим связаны те самые удивительные вещи, с которыми приходится сталкиваться руководителям, особенно в отраслях и на должностях, не связанных с необходимостью обладать высоким уровнем IQ для выполнения работы. Желая поощрить хорошего работника, ему выплачивают дополнительную премию, на которую он не рассчитывал – и тот вдруг срывается с хороших показателей, обваливает свои статистики или вообще, уходит в неожиданный для всех загул.
Что же делать, спросите вы, если не платить нельзя, но и платить не всегда надо, а денег люди просят. Еще раз напомню, что просят люди денег потому, что не знаю, что еще можно просить. Поэтому стоит хорошо разобраться с тем, а что он хочет дать вам за те деньги, которые просит. Иногда можно выяснить, что просит только потому, что надо просить. А для того, чтобы “дополнительные” деньги были ценными, надо развивать потребности работников, фактически, говоря умным языком, следует их воспитывать.
Да-да! Взращивая в людях потребности и повышая их личные стандарты жизни, вы не просто повышаете уровень необходимости и, автоматически поднимаете уровень мотивации, но вы еще повышаете уровень осознанности. А ведь это именно то, что может стать фундаментом для лояльности – самоуважение и чувство собственного достоинства. Конечно, бизнес не воспитательное учреждение, но без воспитательной работы в нем обойтись нельзя, мы все в одной лодке, которая стремительно приближается к водопаду – или ВСЕ гребут, или все свалятся в пропасть. Посмотрите на это с такой точки зрения сами и донесите ее до сотрудников.
А что же касается пресловутой мотивации, то подведу короткое резюме:
1 – мотивация отличается от стимулирования тем, что не спадает со временем, а наоборот, возрастает;
2 – зарплата относится к гигиеническим факторам, а не мотивационным;
3 – мотивация есть всегда, и является собственной внутренней причиной, по которой человек совершает действия;
4 – по действиям человека определяется его мотивация;
5 – мы не можем мотивировать человека, мы можем создавать условия, вызывающие мотивацию;
5 – а поскольку мотивация определяется уровнем осознанности и необходимости, ее можно воспитывать, воспитывая и обучая человека
